做精做专引进来

---深圳马洪会计师事务所争创一流的咨询服务型会计师事务所

深圳马洪会计师事务所成立于2004年7月份，是深圳第一批、也是新中国成立以来第一批个人独资会计师事务所，初建时共有员工8人，经过3年时间的发展，目前马洪会计师事务所已经发展为拥有近50名员工，3个审计部、4个代理记帐部、1个咨询部、1个事业发展部、1个行政后勤部的地区性中型会计师事务所。

马洪会计师事务所的设立人马洪先生是在会计行业内摸爬滚打了多年的注册会计师，也见证了我国注册会计师行业的风风雨，是一个善于思考的人，对于中小所如何发展，一直在摸索一条适合的道路。

一、马洪所的市场定位及营销策略

1、市场定位明确 经营理念清晰

马洪会计师事务所在成立之初，就将“成为中国第一流的咨询服务型的会计师事务所”作为事务所将来的发展方向，同时确定了事务所的“定位”和事务所服务的“目标客户”，即以具有专业特色的咨询顾问服务为主，将事务所“做精做专”，不求规模最大化只求最专业化、最精细化；不求（事务所）“走出去”但求“引进来”（外国企业）。向准备来中国投资或已经在国中投资的外国企业提供最专业的咨询、顾问、会计、审计等一系列服务。

2、市场营销网络化

马洪会计师事务所与香港、澳门、台湾的会计师同行建立了紧密的联系，形成业务网络，通过两岸三地的会计师事务所同行之间的转介业务，服务于来中国投资的中小型外国企业。另外，马洪所还针对一些特殊的待业和一些特别的项目进行业务研究，开发出一些特别的服务项目，例如相关的咨询、顾问及特审项目，并对相拳企业进行业务的推广。

三年来他们通过各种渠道，包括积极参加深港会计师的交流会、两岸三地的专业发展研讨会等形式，或主动与香港的各类专业团体包括英国财务会计师公会香港分会（IFA香港分会）、国际注册会计师公会香港分会（AIA香港分会）、香港会计师公会（HKICPA）、香港华人会计师公会等进行业务交流，先后与香港多家会计师事务所及律师事务所建立了业务联系，通过这些事务所的业务转介，打破了地区性事务所的地域的界限，拓宽了业务范畴，发展了新的业务领域。

这些新业务包括：

（1）按香港的会计制度代香港会计师同行对其客户进行代理记帐；

（2）海关管理及仓库管理风险评估；

（3）商业计划的咨询服务；

（4）三来一补企业转外商独资的方案；

（5）税务风险的评估；

（6）行政事业单位的股权方案的设计；

（7）对客户的管理人员进行专业培训；

（8）ISO9000的咨询服务；

（9）对客户拟收购的企业进行尽职调查；

3、特色服务做精做细

马洪所有一套业务拓展策略：首先，对现有客户进行深层次的业务开发；第二，对市场进行细分化，针对特殊的行业及特别的项目进行业务研究，挖掘潜在的客户；第三，发挥深圳的地理优势及人员的沟通优势，加强与境外专业机构的合作，拓宽业务范围；第四，通过互联网寻找新的业务领域。

近年来，马洪所通过香港同行的转介，代香港同行对客户进行代理记帐，代香港同行进行国内企业的年终盘点，派人员与香港同行一道参与企业的尽职调查、国内外的税收筹划、共同参与国内外企业架构的重整等，同时加大力开发OEM（原始设备生产商）业务。

二、内部治理彰显特色

马洪会计师事务所从成立开始，就非常重视事务所的内部治理及企业文化的建设，他们认为事务所求生存靠的是业务拓展，事务所求发展、求做强靠的是内部治理。

1、强化事务所企业文化

马洪会计事务所的企业文化包括九个核心内容：①责任：包括对自己负责、对客户负责、对事务所负责；②沟通：与客户与同事的沟通，要有沟通的技巧；③理解：指要理解他人，抓信重点理解事体的本质；④学习：终身学习，不断拓展自身的知识面；⑤解决问题：要有技巧、方法、正确的态度；⑥专业：要求具有专业的工作技能、专业的工作态度、专业的工作形象、专业的工作道德；⑦进取：指积极创新思维；⑧协作：主要是指团队精神、协作精神；⑨次序：指工作要分清主次，解决问题要分清主次，学习分清主次。

在事务所成立时，马洪所就聘请了专业人士为他们设计事务所的“企业标识”并进行了商标注册，并设计事务所的网站、宣传册、招牌、小礼品、名片、报告书封面、纸袋、胶袋、信纸等。目的在于强化事务所的企业文化，提升事务所的形象，打造属于自已的品牌，提升事务所价值。

2、制定事务所人才战略

在人才战略上，马洪所制定了人员招聘计划、人员培训计划、人才储备计划。在近年的人才招聘过程中分们设计了招聘的流程，关参考注册会计师考试及GME考试，设计了相关的专业考题及逻辑思维考题，最近他们在香港会计师同行的启发下，通过不断改进及更新，将人才招聘，发展成了一项专门的咨询业务，曾经帮一家美国公司做过这方面的咨询。

在人才储备方面，他们聘用了具有MBA学历且英语非常娴熟的高素质员工，同时也尝试过聘请留学国外的海归人士，也曾聘用过在中国学习生活的日本人士。

在人才培养方面，马洪所在业务淡季的时候，请香港同行派专职人员过来为所里的员工进行培训。另外，他们还有个设想，在条件成熟的时候，充分利用香港会计师事务所的淡季正好是国内事务所的忙季这一时间差，输送员工到香港进行实习培训，同时在忙季引入香港的会计人才让他们学习国内的税法、财务管理等。

在留住人才方面，一方面淡化老板意识，强化员工的主人翁意识，使事务所的发展目标和员工个人的目标结合起来，另一方面，积极构建良好的事务所文化，营造良好的工作氛围，工作之余，马洪所经常安排员工进行登山等体育锻炼，组织娱乐活动，每个员工生日时送上关怀问候，另外，对事务所员工免费提供宿舍，让员工感受到人性化的关怀。

3、制定严格的内部管理制度

马洪所有一套比较全的内部管理制度，从一开始他们就按照传统企业的模式制定了一毓的内部管理制度来规范日常的管理，包括《行政管理制度》、《业务管理制度》、《人事管理制度》等。同时加强细节管理，强化执行力，用流程化来规范新业务，规范日常行政管理。

《行政管理制度》详细地规定了员工的“入职、办公、薪酬、福利、奖罚、培训、晋升、日常行为准则”等。并细分为：《电脑使用责任制度》、《行政后勤人员岗位职责》、《应收帐款管理制度》、《工资定级标准》、《上班着装制度》、《员工宿舍管理制度》、《奖金计算方法》、《图书资料管理制度》。

《业务管理制度》包括：《业务风险控制规程》、《业务档案管理制度》、《业务风险控制规程》里规范了事务所业务的风险控制，保证业务质量；《业务档案管理制度》规范了事务所业务档案的立卷、归档、保管、借阅和销毁等管理制度。

《人事管理制度》包括《员工招聘管理制度》、《新员工入职管理制度》、《员工考评晋升制度》，对各部门员工的绩效进行考核。

制度执行方面，事务所日常事务由内部行政主管进行管理，重大业务事项组织各部门经理讨论决定，报告签发实行包括项目经理、部门经理、总审、所长组成的四级复核。

三、启示与借鉴

1、事务所定位须明确

事务所的定位十分重要，会计市场的多元化决定了事务所不可能都“做大做强”，中小型事务所应发挥自己的特点，先“做精做细”。

马洪认为：没有低端的业务只有低端的服务，只要有好的服务（好的设计方案，好的工作流程的安排，好的人员的沟通）就会有好的收费，即使是传统的验资、年度审计、代理记帐项目一样可以以服务取胜，取得更高的服务费用，事务所首先应找到自己的定位，发挥自己的特点，不断加强业务研发，发展新型业务。

2、完善内部治理

内部治理是事务所做强的关键，马洪认为：在事务所规模很小的时候可以靠人情来进行管理，但着事务所的成长壮大就只能靠制度来管理了，因此，应建立一套适合自己的内部管理制度，用制度来进行日常的管理，同时用流程管理来规范各类业务，加强风险的控制。

3、广开渠道拓展业务

事务所不能仅盯信传统的验资、审计业务，而应该拓宽思路开拓新的服务领域，不断提高专业研发能力，健全服务功能，寻找新利润增长点，并在业务多元化的同时有所侧重，培养竟争优势，创建一种竞争对手不量模仿的核心竞争力。

4、人才储备与业务发展相适应

中小型事务都会面临人才管理、人才储备的问题，“好的人才留不住，留住的人员又未必好用”，同时又会困惑“先储备人才再去发展业务，还是先发展业务再找人才？”。马洪会计师事务所设立人马洪先生的体会是，事务所在发展的每一个阶段需要的人才是不一样的，只有适合当前发展阶段的人才才是最好的人才，对于人才储备，马洪所认为人才储备不能太超前也不能太滞后，应该在业务发展中取得平衡。